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德国纽伦堡时间:博洛尼CEO蔡明談互聯網+定制家居O2O

   日期:2015-11-10     來源:《中外管理》    瀏覽:32922    評論:0    
核心提示:2015年11月7日,由《中外管理》雜志社與財視傳媒共同主辦的第24屆中外管理官產學懇談會暨15派星際創客峰會盛大開啟,第十一屆管理

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2015年11月7日,由《中外管理》雜志社與財視傳媒共同主辦的第24屆中外管理官產學懇談會暨“15派”星際創客峰會盛大開啟,第十一屆“管理中國”總評選也于7日晚隆重揭曉。博洛尼CEO蔡明做了“博洛尼的O2O物種轉變”主題演講。蔡明說,那些一拍腦門要用互聯網思維做旅游、洗車、打車等等一系列事的人,如果現在還沒做,你就別做了,“這個事兒我覺得已經徹底到了最后的收關階段了”。而他自己曾經投資的22個公司,囊括了衣食住行、旅游、社交、孵化器等7類,“也已經折了3個”。

以下為蔡明演講實錄:

一位互聯網的出身豪門BAT的年輕高管,一拍腦門說,我經常旅游,咱們做一個項目,洗車也是一樣,誰不洗車,誰不得打車,一拍腦門用互聯網的思維干一件事兒,這個事兒我們覺得已經徹底到了最后的收關階段了,如果你現在還沒做,你就別做了,我那幾個公司還行,投了22個,衣食住行、旅游、社交、孵化器7類,折了3個。模式聽起來還真是不錯的,就是投資人不給錢了,所以就死了。

什么時代來了,當時做這些項目就是為了博洛尼家居定制行業怎么突圍,一直沒想好,所以投資是為了學習,這個過程我就發現,當你有護城河,當你對產業的控制力非常強的時候,真正想以一個互聯網的思維來操作的話這個機會才剛剛開始。

家裝行業大家了解是一個非常低頻次的、高單價的、重度決策的,重度決策有一個特點,花個好幾十萬,一輩子的繼續,所以會很認真的研究,以前我對重度決策我也不太連接,比如說找個小時工也很容易,決策就是5分鐘,不行再換一個,但是要找一個月嫂,媳婦一輩子就生這么一回孩子,一個月要養好了,真對不起她。所以你會很認真的找這個月嫂,家裝也一樣,畢竟是一輩子的事,我當時不理解,一個裝修日記這么長,消費者能讀好幾百篇,還是花錢太多,太重視。

我就發現:

第一、一個高性價比、高顏值的產品。

第二、一定要給一個超預期的服務。

第三、產生口碑營銷,這個口碑營銷一定要給一個激勵政策,讓它愿意傳播,形成了NPS值30%,你有100個種子客戶,下個月能不能變成130個,再下個月能不能變成169個,不靠搞廣告,買不起的流量、貼不起的補貼,這兩都不要,就要服務好眼前人,我這100個客戶,能不能讓他們每個月滾30%。

所以當時我們做得第一件事兒,就是怎么把一個高性價比、高顏值的產品做出來,而且是標準化的,以前家裝行業靠設計師,代表著企業和顧客之間隔著一個設計師,這個設計師是利益群體,因為他有自己認識的材料商,他想拉到那兒拿高傭金。這種情況下,發現企業和客戶之間被別人給劫斷了,設計師很容易和消費者交朋友,我告訴你,我們公司可黑了,我們公司這100塊錢東西非賣180塊錢,顧客一下就跟他拉近距離了覺得這個人跟太好了。所以說三下兩下這個顧客一大半材料就被弄走了。

所以你說家裝業為什么做不大,最大的企業才20億,很重要的原因就是沒法標準化,老要跟內部員工博弈,設計師這個群體太可怕了。我們做了一個非常重要的產品線,做了50套住宅,8個風格,每個風格都是我們跟意大利設計師,日本、德國的,我們剛剛收購了德國一個90年歷史的公司,我們結合成了50套標準的方案,所以住宅可以標準化,變成標準產品,這樣我們對設計師的依賴就沒有了,這個產品是從施工到建材,到全屋的家具、燈和窗簾,外加一個月的生活用品都買了,一平米1500元。就是100平米15萬,拎包入住,做了50套方案,這就是標準化的產品。

如果按照我去年聊的方式這就可以了,其實這才是剛剛牌示,家裝是一個需要體驗式的產品,前期只是賣掉一半,后期基本上沒有滿意的,沒有回頭客,怎么能讓回頭,特別難,我認識夏華,我說弄個裝修,打個折吧,一點問題都沒有,能不能服務好點,那是必須的。于是我跟我北京的老總說,對夏華好點,北京老總又和副總說對夏華好點,副總又和工程部總監說……這樣一層層(七層)下來以后最后工人的時候,基本上已經沒有什么力量了。所以怎么打掉中間層,直接讓真正服務夏華的人(瓦工……),能夠認認真真地服務夏華,這件事兒互聯網已經幫我們解決了。

不是我直接跟小共長談,是我們有一個時光軸,整個的過程拍成七個大的節點,每個節點需要顧客確認,每個節點里面有12個小節點,我們現場施工的工人必須把12張照片拍出來跟旁邊對比,這時候顧客按通過,這個小工長的計件工資就拿到了。但是如果他能說服顧客按五星級通過,這次的工資一秒鐘就能到手機上。

大家知道小工長和工人有一個特點,他們要過好幾個月才能結到錢,所以他們特盼望錢能不能快速到帳,所以我們就想,你只要能說服顧客給五星級點贊,你就能夠一秒鐘到帳,這一個動作,我們的服務就發生了翻天覆地的變化。

想讓顧客按五星級通過也不容易,顧客只要有一點不滿意的地方,你就很難通過,所以工人工作起來就特別積極,同時他為了獲得這個五星級的點贊,還會給很多額外的服務,的所以我們給了他一系列的攻略(我們跟Uber和滴滴學的),比如說開個車門、戴個白手套、一進來的時候就幫顧客的手機進行充電……,其實他們什么也沒損失,就多做了一點事兒,這時候你再跟顧客提能不能給五星級評價的時候,顧客就很容易給出這樣的評價。所以超預期的服務,是顧客口碑轉介紹的核心。五星級酒店給五星級服務是應該的,誰也不會傳播。但是一星級酒店給五星級的服務就有人愿意傳播了,這就是一個最重要的核心。

我們以前沒在這兒留錢,所以連續七個節點,能讓顧客五星級點贊通過,最后一個大的節點施工完成,還能讓顧客五星級通過而且轉朋友圈。以前我們是打電話調研,問顧客說你對我們的服務滿意嗎,但是現在我們說了,沒有朋友圈分享的就不是好的服務,要是一個好的服務就一定能讓顧客朋友圈分享。

這個動作我們是留了一筆很大的錢的,對于工人來說5000塊錢是一個額外的收入,他能做到5000塊錢也是一秒鐘到帳。我們說好人有好報,上帝是說你這輩子做好人,下輩子給你好報,那太慢了,能不能當時你就讓顧客給你五星級評價以后,一秒鐘就得到好報。所以我們說再高的性價比也不能把錢摳到連這一塊兒激勵的錢都沒有(服務顧客最直接的員工得到最直接的激勵,讓他用超預期的服務,來獲得顧客給他的點贊),這對公司來說是非?;愕?。

所以一個高顏值的產品、高性價比加上超預期的服務,再加上顧客轉介紹的激勵機制,這個基本上我們覺得就算是相對完整的一個模式了。

還有一點是,這個模式背后有一個關鍵問題,就是組織結構的變化(這個是以前所沒注意的),我們做了一個參與感的群,讓顧客來參與研發,結果發現它成了一個投訴群,在500個顧客的群里面投訴,那群體效應太厲害了,我們也不敢把群關掉,所以我們所有人處理速度就無比快,所以最后這個顧客的群變成了處理售后的地方。這件事兒我們堅持下來了,公司所有人的反應速度都極快。

這最后給了我們一個感覺是,外部管理內部(不能靠自己一層一層管,這個模式太慢了),顧客只要一罵人,顧客特別簡單你這不成,如果你稍微速度慢一點,他就開始找你大爺了,再慢一點就開始找你爸媽了,再慢就開始罵你祖宗了(次次升級)。所以說這個處理速度必須要特別快,這對我們是一個特別大的挑戰。當時公司有三個月都瘋掉了,但是最后證明這是一個好的方法。

高顏值的產品,超出預期的服務、外部管理、內部的組織管理模式變革,是真正保證你在這個互聯網時代,真正能夠留下成為最終勝者的所必須的。

 
 
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